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跨国餐饮企业在中国的艰辛历程

时间:2014-05-18来源:未知作者:admin[文字: ]浏览:
  这些年做了几个纯外资企业,也和几家外资企业老板举杯畅谈过,见过、听过、印证过很多外资企业的辛酸。下面我就说说,仅供大家茶后笑谈。
  在谈之前,我先说一下为什么我们要知道他们的辛酸历史。现在很多投资餐饮的老板都有一个简单的想法,那就是找个人多的地方,搬人家成型的产品,再挖个麦当劳或肯德基的经理就万事大吉了。结果是九死一生,大把的血汗钱不明不白的打了水漂。曾经有个百胜高管私下对我说过,他从不担心自己的管理者离职,因为每一个离职的经理都会搞垮几个餐饮品牌。(以前我的文章里谈过关于金螺丝和机器的关系)
  第一家谈到的企业是麦当劳,当初刚刚进入麦当劳时,我也没感觉什么,只是我人生中的第一份工作而已,没有什么好坏,也没有什么比较。当我离开后的数年里,有幸认识了一位麦当劳资深经理,他是麦当劳大陆区的第一批经理,在接触中聊到了麦当的过去,才发现这个品牌在中国的艰辛之路。起初是麦当劳在中国的第一步,美国的些那管理模式完全作废,我有幸见到麦当劳刚刚进入中国市场的管理表格,纯手工数据汇总,大部分是英文报表,十几年前的中国,没有物流、没有技术人才、没有生产基地、没有人脉,完全靠一帮人在这里硬着头皮打拼。今天的麦当劳餐饮集团在中国让人羡慕完整的产业链之下,我们看到的是光鲜的外表和华丽的营运体系,但在十几年前,他们的营运处境远远不及当今几家门店的小连锁。
  第二家要谈到的是艾德熊,我其实对这个品牌知之甚少,属于进入中国最早的一批外资餐厅品牌,也曾经号称为美国快餐之父,上千家门店,但在2002年始终没有走出困境,最终被百胜餐饮集团收购,最终关掉所有大陆区的门店,目的也许只是在于抢夺他的门店。这个品牌历经坎坷,最终没有像麦当劳和肯德基那么幸运的死撑过来,结果昙花一现。
  第三家说说肯德基吧,当年肯德基比麦当劳要更早的进入中国市场,但生不逢时,种种原因,比后来进入的麦当劳更晚明白的本土运作的方式于诀窍,最后还是咬紧牙关,坚持到了今天,最后辉煌的占有一席之地。我见过他们最早的营运手册,也和麦当劳的很像,不断改进至今。
  第四家说说必胜客,必胜客本人深有感触,最早进入中国的不是直营店,而是代理加盟店,最初的几家都纷纷倒闭,在2002年左右,百胜回购加盟店,才开始直营运作,直至今日还是不对外加盟。如果说到必胜客的成功,那应该归功于肯德基了,因为他所用的物流支持、原料工厂、培训体系、管理系统全部来源于肯德基,最有意思的是,原来必胜客的培训手册是肯德基的,全部印刷的KFC的大标,只有产品手册才是必胜客自己的。
  还有很多品牌值得一说,但我就不一一探讨了,毕竟篇幅有限,总结一下他们的历程,都会经历几个有趣的阶段。
  A.登录方式,一般都是首先登陆台湾,毕竟差异化不大,容易成功,然后登陆香港,下一站是上海,上海是外资品牌登陆大陆最合适的地方,因为上海的文化背景和第三方支持相对完善,最后才是北京,一但登陆北京成功,那样大陆铺店将水到渠成。这里也有很多品牌在登陆几个重要节点时夭折了。
  B.管理方式,外资企业都在聘用各个地方及背景的职业经理人,但最后都发现了一个规律,到哪里就用哪里的职业经理人,尤其是人事部及营建开发部,不要妄想大马拉小车的方式,虽然他们出得起高薪资,但不是高薪资就能解决大问题的,甚至是小问题。地域性差异化很大,还面临人脉、潜规则及市场差异等诸多问题。
  C.采购方式,起初采用特色产品原产地配送,普通产品本地零采。中期采用核心产品原产地配送,其它本地标准化代工。最终实现秘方研发原产地配送,全部产品本地标准化代工。
  D.人事方式,这个是最有意思的,初期制度要符合美国及大陆双向劳动法,中期制度只要符合大陆劳动法(国外薪资福利远高于国内)即可,后期制度只要能打大陆劳动法的擦边球就可以了,本质上和初期的制度完全相反。
  纵观全局,我们要学的不应该是表面上的山寨,更过的要学学他们如何在逆境中成长的,不要妄想山寨的拿来主义,和挖来的空降人才。更多的应该把精力放在他们的过去经历及我们仅有的优势上。在国人连锁的期初要学习麦当劳、肯德基初期营运模式,安下心来卧薪尝胆。
  跨国的先进管理经验我们要分别对待,实用为主,不要全部生搬硬套,好比人参,体虚大补也会命归西天。再次想想文章开头那位高管的警告吧。
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